Miércoles, 27 Mayo 2020 10:27

El gran fracaso del Estado pequeño | Mazzucato y Quaggiotto

Escrito por Mariana Mazzucato (*) y Giulio Quaggiotto (**)
Valora este artículo
(2 votos)
El primer ministro británico, Boris Johnson El primer ministro británico, Boris Johnson

Décadas de privatización, tercerización y recortes presupuestarios en nombre de la «eficiencia» han obstaculizado significativamente las respuestas de muchos gobiernos a la crisis de Covid-19. Al mismo tiempo, las respuestas exitosas de otros gobiernos han demostrado que las inversiones en capacidades centrales del sector público marcan la diferencia en tiempos de emergencia. Los países que han manejado bien la crisis son aquellos en los que el Estado mantiene una relación productiva con los creadores de valor en la sociedad, invirtiendo en capacidades críticas y diseñando contratos del sector privado para servir al interés público.

Desde los Estados Unidos y el Reino Unido hasta Europa, Japón y Sudáfrica, los gobiernos están invirtiendo miles de millones (y, en algunos casos, billones) de dólares para apuntalar las economías nacionales. Sin embargo, si hay algo que aprendimos de la crisis financiera de 2008, es que la calidad importa al menos tanto como la cantidad. Si el dinero recae en estructuras vacías, débiles o mal administradas, tendrá poco efecto y puede ser absorbido por el sector financiero. Hay demasiadas vidas en juego para repetir errores pasados.

Desafortunadamente, durante el último medio siglo, el mensaje político predominante en muchos países ha sido que los gobiernos no pueden, y por lo tanto no deberían, gobernar realmente. Los políticos, los líderes empresariales y los expertos han confiado durante mucho tiempo en un credo de gestión que se centra obsesivamente en medidas estáticas de eficiencia para justificar los recortes de gastos, la privatización y la subcontratación. Como resultado, los gobiernos ahora tienen menos opciones para responder a la crisis, por lo que algunos ahora se aferran desesperadamente a la esperanza poco realista de las panaceas tecnológicas, como la inteligencia artificial o las aplicaciones de rastreo de contactos. Con una menor inversión en capacidad pública, se produjo una pérdida de memoria institucional (como lo descubrió el gobierno del Reino Unido) y una mayor dependencia de las empresas de consultoría privadas, que han acumulado miles de millones. No es sorprendente que la moral entre los empleados del sector público se haya desplomado en los últimos años.

Consideremos dos responsabilidades centrales del gobierno durante la crisis de Covid-19: la salud pública y el ámbito digital. Solo en 2018, el gobierno del Reino Unido subcontrató contratos de salud por valor de £ 9.200 millones, poniendo el 84% de las camas en hogares de ancianos en manos de operadores del sector privado (incluidas las empresas de capital privado). Para empeorar las cosas, desde 2015, el Servicio Nacional de Salud del Reino Unido ha sufrido recortes de presupuesto de £ 1.000 millones.

El outsourcing por sí solo no es el problema. Pero la externalización de las capacidades críticas del Estado es evidente, especialmente cuando las «asociaciones» público-privadas resultantes no están diseñadas para servir al interés público. Irónicamente, algunos gobiernos han subcontratado tan ansiosamente que han socavado su propia capacidad para estructurar los contratos de subcontratación. Después de un esfuerzo de 12 años para estimular al sector privado a desarrollar ventiladores de bajo costo, el gobierno de Estados Unidos está aprendiendo que la subcontratación no es una forma confiable de garantizar el acceso de emergencia al equipo médico.

Mientras tanto, el enfoque exitoso de Vietnam en materia del Covid-19 ha surgido como un contraste sorprendente con las respuestas de Estados Unidos y el Reino Unido. Entre otras cosas, el gobierno vietnamita pudo acumular kits de prueba de bajo costo muy rápidamente, porque ya tenía la capacidad de movilizar a la academia, el ejército, el sector privado y la sociedad civil en torno a una misión común. En lugar de simplemente externalizar con pocas preguntas, utilizó la financiación pública de investigación y desarrollo y las adquisiciones para impulsar la innovación. La colaboración público-privada resultante permitió la rápida comercialización de kits, que ahora se exportan a Europa y más allá.

Nueva Zelanda es otra historia de éxito, y no por casualidad. Después de adoptar inicialmente el mantra de la subcontratación en la década de 1980, el gobierno de Nueva Zelanda cambió de rumbo, adoptando un «espíritu de servicio» y una «ética de la atención» en todos sus servicios públicos, y convirtiéndose en el primer país del mundo en adoptar un presupuesto de bienestar. Debido a esta visión de la gestión pública, el gobierno adoptó un enfoque de «salud primero, segunda la economía» para la crisis actual. En lugar de buscar la inmunidad de rebaño, se comprometió temprano a prevenir la infección.

Lecciones similares se aplican a los datos y la tecnología digital, dominios en los que el desempeño de los gobiernos ha variado ampliamente. En Pakistán, los ciudadanos pudieron solicitar transferencias de efectivo de emergencia (puestas a disposición de unos impresionantes 12 millones de hogares) directamente desde sus teléfonos móviles, mientras que los italianos han tenido que imprimir autoevaluaciones para demostrar que estaban cumpliendo con las reglas de bloqueo.

Sin duda, los gobiernos del sur de Asia se han beneficiado de la memoria institucional acumulada durante la epidemia de SARS 2002-03, que también alteró las actitudes públicas sobre la privacidad. Pero muchos de estos países también han invertido en sus capacidades de datos básicos, que han sido particularmente efectivas al facilitar la acción descentralizada. Corea del Sur, por ejemplo, adoptó un enfoque agresivo de seguimiento de alta tecnología y publicó datos en tiempo real sobre existencias de máscaras y ubicaciones de farmacias, lo que permitió a las nuevas empresas y ciudadanos comunes crear servicios complementarios para garantizar una distribución más efectiva y segura.

Los contrastes entre Estados Unidos y el Reino Unido, por un lado, y Vietnam, Corea del Sur y Nueva Zelanda, por otro, ofrecen lecciones importantes. Lejos de refugiarse en el papel de reparador de fallas del mercado y subcontratación de servicios, los gobiernos deberían invertir en sus propias facultades críticas. La pandemia ha dejado al descubierto la necesidad de una mayor capacidad productiva estatal, capacidades de adquisición del gobierno, colaboraciones simbióticas público-privadas, infraestructura digital y protocolos claros de privacidad y seguridad.

Este enfoque de la administración pública orientado a la misión no debe confundirse con la toma de decisiones de arriba hacia abajo. Más bien, debe verse como la mejor manera de garantizar el dinamismo, fomentando relaciones fructíferas entre innovadores y aprovechando el valor de la inteligencia distribuida. Los gobiernos que han abdicado durante mucho tiempo sus obligaciones con el sector privado ahora deben ponerse al día, lo que requerirá que reconsideren los regímenes de propiedad intelectual y su enfoque de I + D y la inversión pública y las adquisiciones en general.

¿Por qué, para tomar un ejemplo del mundo real, un ventilador de bajo costo que ha sido aprobado por los reguladores en Japón no debería ser aceptado fácilmente por otros países? Claramente, además de un papel renovado para los gobiernos nacionales, necesitamos un centro de intercambio internacional para soluciones de base y dirigidas por ciudadanos.

En cualquier crisis, financiera, de salud pública o relacionada con el clima, la falta de opciones limita drásticamente el margen de maniobra del sector público. Después de años de seguir un modelo de gobernanza equivocado, los responsables políticos de todo el mundo seguramente lamentan la falta de conocimientos y recursos internos para implementar las herramientas digitales necesarias para salvar vidas. Resulta que la gobernanza efectiva no se puede conjurar a voluntad.

 

FUENTE: El Cohete A La Luna / Project Syndicate

 

(*) Mariana Mazzucato, Professor of Economics of Innovation and Public Value and Director of the UCL Institute for Innovation and Public Purpose, is the author of The Value of Everything: Making and Taking in the Global Economy.

(**) Giulio Quaggiotto is Head of the Regional Innovation Center in the Asia Pacific at the United Nations Development Programme. 

Inicia sesión para enviar comentarios